Gestão de Projetos – a chave do (in)Sucesso dos Sistemas de Informação

Por diversas vezes escrevi sobre este tema, contudo continuo a ver de forma recorrente erros crassos na forma como são feitas as abordagens aos projetos, razão pela qual reforço este tema e agrego alguns dos tópicos por mim já escritos noutros artigos.

Já viu projetos tecnológicos falharem por tecnologia? Provavelmente sim, mas muito poucos. Mas afinal onde falham os projetos? Na sua maioria na gestão do projeto!
É na gestão que se deve fazer uma avaliação e análise dos pontos críticos para a evolução e finalização do projeto com sucesso, pois é aí onde se gerem diariamente todas as expectativas dos vários stakeholders, que se alinham prioridades de desenvolvimentos e seus planeamentos associados, que se antecipam as resoluções dos riscos identificados no início e os que vão aparecendo ao longo do desenvolvimento do projeto, que se estruturam os documentos e as formas de comunicação globais ao projeto, que se controlam os orçamentos e os fluxos financeiros de acordo com os entregáveis definidos, entre muitas outras tarefas. Como se percebe destes exemplos, há muita complexidade de atividades que existem na gestão, mas há ainda quem considere gerir projetos sem uma metodologia, ou um guião, de quem já “inventou a roda” ou “já falhou bastante” ao longo de muitos anos! PMI, IPMA ou PRINCE são algumas metodologias existentes e reconhecidas no mercado e que considero primordiais para o sucesso de um projeto. Sejam estas ou outras metodologias, mais ou menos reconhecidas, mas é crítico o uso de uma. Muitas destas tarefas são por vezes confundidas como tarefas de secretariado, que não é correto, pois no meio de pequenas tarefas existem as “pequenas grandes coisas” ou de outra forma a junção de pequenos erros cria-se um enorme erro.

Posto esta explicação resumida da importância da Gestão de Projetos, há que ter o piloto para esta “corrida”. E… nem todos os pilotos são iguais e nem todos servem para a competição, por muitos cursos de “competição” ou de Gestão de Projetos que tirem. Há que ter perfil para tal. Nem todos são “Ayrton Senna”. O perfil adequado também varia de projeto para projeto, ou de outra forma, depende do cliente e da equipa com que se vai trabalhar. Mas há um conjunto de valências comuns que se destacam e são elas a liderança, a perseverança, o método/organização e a objetividade.

1. A liderança é importante por dois aspetos: interno e externo. Do ponto de vista interno, prende-se com a capacidade de liderar a sua equipa, dado que gerir recursos humanos é das tarefas mais complexas que existe no mundo empresarial e isso requer saber motivar, potenciar as qualidades e eliminar conflitos e individualismos latentes que sempre existirão. Do ponto de vista externo, está a relação com o cliente, nomeadamente no entendimento do seu negócio, dado que na maioria das vezes a equipa é demasiado técnica e incapaz de traduzir o negócio em processos e linguagem tecnológica. Adicionalmente, o gestor de projeto tem de ter a perceção de que o seu interlocutor cliente poderá não ter experiência adequada ou não tem o sponsorship necessário para ultrapassar dificuldades dentro da sua própria organização. O gestor de projeto tem, neste enquadramento, um papel de “iluminar”/orientação do caminho, a todos os stakeholders, para o cumprimento da meta/objetivo final.
2. A capacidade de perseverança tem importância pelo facto de um projeto ter os seus momentos de “altos e baixos” e, por isso, o não desistir, o continuar, o ultrapassar as barreiras e as curvas e contracurvas que vão aparecendo mais ou menos previsíveis, são um dos condimentos críticos no perfil de quem gere o projeto.
3. O método e a organização são bases estruturantes de qualquer gestor, sendo que só com uma metodologia clara e organizada todos os stakeholders perceberão a forma de como o caminho está e será seguido, bem como entendem a comunicação desse caminhar. Neste âmbito, o gestor alcançará uma elevada credibilidade, pois estas duas características representam a seriedade necessária à demonstração da capacidade de execução de quem gere o projeto.
4. Finalmente, a objetividade, dado que o perigo de qualquer projeto é a dispersão de ideias, o complexo da “não decisão” (o líder é objetivo porque decide e não deixa atrasar o que todos sabem, mas sobre o qual ninguém quer tomar a decisão), o fator de saber fazer uma agenda para uma reunião não a deixando extravasar em demasia do tema definido ou a todo e qualquer momento fazer reuniões (a chamada “renite aguda” – uma doença muito característica portuguesa).

Confesso que sendo a área de Sistemas de Informação uma área de evolução tecnológica muito rápida, um gestor de projeto terá mais vantagem e credibilidade se tiver bases tecnológicas, ou pelo menos, capacidade de discutir temas técnicos. Adicionalmente, será uma mais-valia se tiver a capacidade proactiva e aspeto crítico sobre o negócio do cliente, como a capacidade conseguir fazer o alinhamento desse negócio com a arquitetura de Sistemas de Informação, garantindo assim o cumprimento técnico e as expetativas do cliente.

Como conclusão referir que existem vários projetos com sucesso, mas também muitos com menor sucesso. Um aspeto essencial é aprender com os erros, bem como garantir incutir culturas efetivas e evidentes de melhoria contínua, envolvendo os vários interlocutores. Demonstrar e criar evidências das melhorias da eficácia e das eficiências, com apresentação de indicadores da gestão e do retorno do investimento dos projetos, mas isso fica para um próximo artigo.

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